1. 缝隙市场战略。如果一家公司面对的是生态系统中持续快速的变化，那么就可以利用其他公司的资产，使自己专注于一个狭窄的界定明确的业务，此时它所适用的应该是缝隙市场战略。显然，这是资源型和技术型的金融科技公司应该采取的战略。在与外部金融科技公司合作上，大银行一般不会直接采购一个完整的服务，而是选择多个供应商，融合各自的细分优势服务，自己集成一个完整的系统。
目前，同盾科技提供的智能风控，黑瞳信息技术的智能反欺诈，飞贷金融科技公司的移动信贷体系，兴业银行旗下的科技子公司兴业数金，招行旗下的招银云创提供的基础云服务，都是缝隙市场战略的体现，它们用专门的技术和能力将自己与竞争对手区分开来。
2. 骨干战略。如果一家公司在一个以资产共享关系形成的生态系统中处于中心位置，且经营环境比较动荡，则骨干战略最为有效。对于中小型银行来说，面临大银行和互联网金融公司的前后夹击，迫切需要依靠金融科技来实现转型，缓解市场竞争压力。与此同时，中小型银行在技术储备、人才建设等方面都面临不足，若自行建设，成功的可能性比较小，也需要金融科技公司提供“雪中送炭”式的一条龙服务。
处于这种情况，它们应该选择应用型公司进行合作。不过，在合作方式上，因为中小银行自身迭代更新的能力不足，建议采用分佣的方式与金融科技公司实现紧密捆绑，联合运营。
3. 主宰战略。骨干企业在生态系统中是间接发挥作用的，主宰者却是直接施加影响的，它们依靠自己的垄断资源和强大地位，掌控着生态系统的大部分，竭尽所能攫取价值。但因为留给生态系统中其他物种的价值太少，破坏了系统平衡，所以很难长期维持系统良性循环。
值得欣慰的是，在目前中国的金融科技公司中我们尚未发现这一“主宰物种”，但须引以为戒。
如果企业在制定战略和采取行动时能清醒地认识到自己在整个生态系统中的位置，它就能预判出自己的行动将对整个系统带来怎样的影响。
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