1月11日，湖北银行宣布，向全国选聘60名金融精英。至此，历经一年多艰辛重组，湖北银行开业进入倒计时。湖北银行一位人士介绍，如不出意外，本月底即可挂牌。
由湖北省内宜昌、黄石、孝感、襄阳和黄石5家城商行合并而成的湖北银行，2010年12月底获得银监会批复成立，资产规模304亿元，注册资本20亿元。湖北省金融办处长胡俊明透露，该行将从在汉央企及省属国企中引进10亿元战略投资，使湖北银行注册资本达到30亿元。
身为总部在汉的第三家全国性股份制银行，湖北银行同时宣告了雄心勃勃的扩张计划：用3年左右时间，把该行打造成一家立足湖北、辐射全国、资产过千亿、利润过10亿，具有核心竞争力，在全国有一定影响的股份行。
“5+1”方案被否
将湖北省内5家城商行重组在一起，缘自5家银行规模太小，金融对经济的协同效应较差。在武汉欲打造中部金融中心的背景下，湖北银行的重组骤然提速。
湖北省政府一份报告显示，截至2009年7月末，上述5家城商行总资产合计296亿元，行均资产规模仅59亿元，而全国143家城商行平均资产规模为349亿元，超过湖北省5家城商行（汉口银行除外）总和。
湖北省金融办人士解释，由于这几家城商行规模太小，难以承担高额的IT投入，同时也难以引进高素质人才，市场竞争力正进一步削弱。而且，按相关法律规定，由于资本限制，这几家城商行单户贷款最大不能超过6000万元，有的甚至不能超过3000万元，难以对地市经济的快速增长形成强有力的资金支持。
放眼国内，江苏银行、徽商银行和长安银行等由省内城商行组建的新银行，资产规模增速明显，发展得风生水起。
“我省迫切需要一家实力较强的地方性法人银行。”湖北省政府在去年9月的一份书面报告中说，该省地方性银行机构有城商行和农信社，但农信社有200亿元左右的包袱需要消化，最好的选择是对城商行实施重组。
下定组建湖北银行决心后，接下来的是重组方式。
到底是把省内二级城市的5家城商行整合在一起，还是把总部在武汉的汉口银行也纳入其中？湖北省政府最终选择了前者。
据湖北省政府金融办有关负责人介绍，由于汉口银行一家独大，只能采取吸收兼并其他城商行的方式，各方面协调工作难度较大。而5家地市级城商行规模差距不大，重组工作难度相对较小，可在武汉设立总部，机构逐步覆盖全省，且该省可保留两块银行牌照，两家银行可形成良性互动竞争局面。
于是，关于省内城商行重组的决议迅速形成了。2010年1月11日，湖北省政府正式下发《关于切实做好城市商业银行改革重组工作的通知》，明确提出要以宜昌、襄阳、黄石、荆州、孝感5家地市商业银行为对象，重组新的股份制商业银行。
随后，大规模重组启动。5家城商行在2010年初就纷纷召开股东大会，审议通过了各自参与改革重组的议案。5家城商行中规模最大的宜昌城商行自主进行的增资计划被叫停，借助“武烟”模式，在确保各方利益不受损的情况下，重组最终完成。
据记者了解，新成立的湖北银行，最大股东为湖北省国资委，持有股份在20%左右，其余股份持有者为各城商行所在市的市政府。
将引进战投增资10亿
接近湖北省府的人士介绍，湖北银行成立后，将采取引资和上市两步走战略。
据湖北省金融办透露，湖北银行把引进股东的目标瞄准了四类企业：知名央企、省内知名国企、著名民企和成熟的金融资本。
湖北银行董事长陈大林透露，该行正与武钢、三峡总公司、省联发投和能源集团接触，欲增资10亿元。待湖北银行运作成熟后，将再择机引进国际性银行入股，以丰富该行股权结构，规范公司治理。
华中科技大学经济学院院长徐长生认为，通过引进战投，湖北银行将被打造成一家复合型的股份制商业银行，有利于发挥其融资平台的优势。
据了解，新成立的湖北银行，设有5家分行、64个营业网点。一旦开业，将在武汉建立中心营业部，并迅速切入全省所有地级城市，辐射县域市场。
不过，新成立的湖北银行，面对的绝非一马平川。相比其他由城商行组建的区域性银行，湖北银行本身资产规模不大，注册资本也偏小，一定程度上影响了信贷规模的投放。
招商证券一位金融分析师指出，湖北银行注册资本要在短期做大，尚有很大挑战。
此外，湖北银行还将面临与总部同在武汉的汉口银行与武汉农商行竞争。2010年初，联想控股成功入主汉口银行，成为其第一大股东。携知名央企优势，汉口银行一路攻城略地，先后在省外的重庆、省内的鄂州、宜昌和黄石开设分行，并在武汉光谷设立科技金融中心，打造“中国硅谷银行”，下一步将进军北京和郑州等省外市场，资产规模三年之内翻番，接近1000亿元。而武汉农商行由武汉农信社改制而来，在汉营业网点众多，注册资本达30亿元，公司计划更名为武汉银行并登陆资本市场。
内外压力下，新生的湖北银行注定有很长的一段路要走。
原文作者所属博客:武汉创辉培训,金融培训第一品牌
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二、在线金融理财师告诉你银行理财经理的10个秘密
开场白“爱生活，爱理财，更爱天涯-OFP你身边的理财专家”
说起理财，银行的理财经理一直是大家信赖的专家。然而你有所不知的是，他们的话在很多时候并不靠谱，甚至为了达到自身的目的，会把许多不明就里的投资者引入误区。这次本刊就通过仔细分析，为你揭开他们时常会隐瞒的十个秘密。
谈到理财，你可以不去基金公司，可以不去信托公司，可以不去保险公司，甚至也不用去证券公司，但你不能不去银行。基于历史和现实的原因，银行几乎是个人客户接触金融业务的窗口。尽管我国还实行严格的分业经营制度，但是银行几乎是大部分金融业务的平台和渠道。尤其是随着个人理财业务的发展，不少商业银行把“零售银行”业务作为了重要的发展战略，建立起了从大众客户、贵宾客户到私人银行客户的综合金融服务体系。
从“高柜”到“低柜”
从“高柜”到“低柜”的转变，正是银行理财业务发展的写照。伴随着财富增长和个人理财业务的发展，传统的银行业务也在进行转型，越来越多的商业银行把“零售银行”写进了自己的发展战略中，在传统存贷息差收入之外，中间业务收入的占比逐年提高。银行从清一色的“高柜”经营，到在银行网点设置为个人提供理财服务的“低柜”。在此基础上，只设有“低柜”服务的理财网点、装修豪华的贵宾理财中心、私人银行也应运而生。
随之提高的是银行在个人理财业务中的地位。“渠道之王”，有人这样形容银行。除了自有的存款、贷款、信用卡、银行理财产品，银行平台上代理的产品包括开放式基金、保险、信托、贵金属等等，打造出了全面的“理财超市”。“全能型”的设置打造了银行在个人理财中不可动摇的位置，这是证券、基金、保险等其他金融行业完全不可匹敌的。
与之呼应的，理财经理这个职业也开始进入了大众的视野。他们不再坐在高高的柜台后面，他们是“低柜”工作人员；他们和客户聊天，他们主动推送信息给客户；他们是综合金融服务的提供者，从个人理财规划、银行理财产品到基金、股票、保险、黄金、信用卡，他们必须无所不知；他们拥有较高的学历，通过了各种从业资格考试，不少人还拥有AFP、CFP，甚至CFA证书。
如果我们把银行比作“金融超市”的话，那么理财经理相当于超市的销售员。也有人把理财经理比喻为客户的“保健医生”，和基金经理这些“专业医生”的职责所不一样的是，“保健医生”为客户们提供日常的健康护理，维护客户的财务健康。从某种意义上说，身为“保健医生”的理财经理们与客户拥有更加紧密的关系。
从纠纷看理财经理影响力
理财经理必须拥有严格的道德操守，这是理财经理守则中的第一条。然而，从理财业务的兴起开始，客户与理财经理之间产生的纠纷就没有停止过。近期，诉诸报端的两则理财纠纷就与理财经理相关。
一是“宋文洲事件”。个人投资者宋文洲2008年经理财经理推荐，投资于渣打的两款结构型产品，投资金额达到了6400万元。据宋先生向媒体介绍，他之所以购买渣打银行的巨额理财产品，一个原因是自己此前在中国银行（601988）的客户经理跳槽至渣打银行，他也是典型的“跟着理财经理跳槽”。而且，理财经理对这款产品的承诺是“基本上是可以谁是赎回”，“利润比较好”。但是理财经理没有向宋先生说明的是，他所购买的产品分为A计划和B计划两个部分，其中A计划不得提前赎回，在一定的市场条件下产品自动转为B计划，而B计划是一款无止损机制的产品，但投资者可以提前赎回。
产品进入投资期后，不明就里的宋先生屡次向银行提出了提前赎回的要求，却多次被客户经理“挽留”并拖延客户指令。然而随着金融危机的爆发，宋先生所投资的这款产品已经出现了巨额亏损，本金只剩下零头。
另一起理财纠纷来自山东青岛，王女士在深发银行购入180万元的理财产品后亏损成1万多元。这宗不可思议的亏损，实质是理财经理“赤裸裸”的欺骗。理财经理不仅将高风险的黄金T+D业务描述为“百分之百的本金保证、最低5%的收益回报”产品，并违规地进行代客操盘。
诚然，这两起理财纠纷都是个案。在严格的监管体制下，合规销售是各家银行的重中之重。与保险代理人松散的管理体制所不同的是，理财经理作为银行正式员工，所受到的约束、监管要严格得多。加上如有违规行为，对银行的声誉将造成巨大的负面影响，因此银行在内部管理上有较为严厉的惩罚手段。对于理财经理来说，违规成本是非常高的。但是，从这些理财纠纷中我们也可以看到，作为直接与客户面对面的银行工作人员，理财经理的推荐、建议会对个人投资者产生极大的影响力。
是理财经理还是销售经理
正是基于理财经理对客户所产生的巨大影响力，在注重零售业务的银行体系中，一线的理财经理成为了为银行带来中间业务收入的主力军。从某种意义上说，理财经理就是销售经理。“卖基金、卖保险、推销信用卡”，一些理财经理这样形容自己的工作内容。
一方面，这与理财服务的特点有关。作为理财经理，当然希望自己的服务得到应有的回报。但是理财服务的对象——个人客户极少愿意为服务付费，“买产品，而不是买服务”，这是客户的普遍心态。因此，理财机构和理财经理只能够通过产品的销售获得佣金回报，佣金报酬既是银行，也是理财经理重要的收入来源。如基金公司叫苦不迭的渠道费用就是一个典型的例子。基金公司除了要向银行支付销售费用外，还需按照基金份额的总量支付一定比例的尾随佣金。对银行来说，要提高中间业务收入，谁出的佣金更高，就重点销售谁的产品。这就导致了在理财服务的过程中，很难做到“以客户需求为导向”，而是一种典型“销售型导向”机制。
另外一方面，也与银行的考核机制有关。对于大部分银行来说，所销售的产品都是同质化的，在市场竞争越来越激烈的环境下，必须不断推进销售，加大考核力度，以提升银行的市场份额。存款有指标、贷款有指标、理财产品销售有指标、基金销售有指标，指标从分行分解到支行，最终落在第一线的理财经理身上。在银行越来越赚钱的同时，竞争也越发残酷。如某银行所采用的考核方法为，将业绩相近的几家支行分作一组，每日考核支行在组内的排名，支行行长、理财经理们的压力可想而知。在上海的银行业，已经开始引入“心理辅导”的做法，银行员工、理财经理每周必须参加心理辅导，以提高应对压力的心理素质。
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